7月2日，重慶鋼鐵長材廠高線生產(chǎn)線上，精軋機正快速“吐”出一圈圈火紅的建筑用鋼線材。生產(chǎn)線末端，上千噸打捆好的盤螺鋼和直條鋼整齊堆放，準備運出銷售。

　　“市場需求旺盛，我們廠產(chǎn)品供不應求。”看著熱火朝天的生產(chǎn)場景，廠長王紹斌十分感慨——兩年前，該廠還處于停產(chǎn)狀態(tài)；而去年一開年，廠里就迅速進入滿負荷生產(chǎn)的節(jié)奏，這種勢頭一直保持到現(xiàn)在。

　　不僅是長材廠，如今整個重慶鋼鐵呈現(xiàn)出產(chǎn)銷兩旺的態(tài)勢——

　　2018年重慶鋼鐵實現(xiàn)營業(yè)收入226億元，同比增長71.03%；利潤總額17.59億元，同比增長449.93%。今年一季度，重慶鋼鐵利潤總額實現(xiàn)1.52億元，第二季度經(jīng)營數(shù)據(jù)還未正式公布，但預計今年上半年產(chǎn)量將再創(chuàng)新高，整體業(yè)務表現(xiàn)將優(yōu)于去年同期。

　　重慶鋼鐵扭虧為盈，浴火重生——這緣于企業(yè)實施混合所有制改革(簡稱“混改”)后，在生產(chǎn)、管理、技術等方面進行了一系列深度改革。

　　產(chǎn)供銷聯(lián)動

　　實現(xiàn)市場效益最大化

　　在司法重整前，重慶鋼鐵一度陷入連年虧損的困境。2017年，重慶鋼鐵被上海證券交易所處以“退市風險警示”。

　　重慶鋼鐵如何脫困？市委、市政府將其列為全市國企改革攻堅戰(zhàn)項目之一。當年7月，經(jīng)市第一中級人民法院裁定，重慶鋼鐵進入司法重整。

　　隨即，重慶鋼鐵開展一系列市場化、法治化、專業(yè)化的司法重整工作。2017年11月20日，經(jīng)市一中法院裁定批準，重慶鋼鐵正式對外公布重整計劃，引入有寶武集團背景的四源合基金。2017年12月29日，重慶鋼鐵司法重整計劃執(zhí)行完畢。

　　在重慶鋼鐵CEO(首席執(zhí)行官)李永祥看來，四源合基金成為新的控股方后，企業(yè)治理架構有了根本性變化：現(xiàn)在的董事會中，所有董事都是獨立決策主體。同時，職業(yè)經(jīng)理人管理和企業(yè)薪酬規(guī)則，也能夠促進公司的發(fā)展決策、產(chǎn)品定位及時與市場緊密結合。

　　從圍繞市場的原則出發(fā)，新的管理團隊重新審視了過去所存在的一系列問題：企業(yè)達不到滿產(chǎn)，無法發(fā)揮產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，成本管理體系不健全……

　　由此，管理團隊確立了滿產(chǎn)滿銷、低成本、高效率的生產(chǎn)經(jīng)營方針——

　　在銷售方面，以前重慶鋼鐵是“兩頭在外”：采購原材料從外部來，主打產(chǎn)品船板鋼也是賣到華東等地區(qū)，導致整體成本高。而新管理團隊決定立足重慶、深耕川渝、輻射西南，發(fā)揮多年積淀的中厚板技術優(yōu)勢，同時開發(fā)建筑結構用高附加值產(chǎn)品，形成了橋梁、建筑結構、低合金高強度結構鋼板等系列產(chǎn)品，以及高牌號抗震鋼、高強度汽車鋼帶等產(chǎn)品。

　　事實證明，這樣的策略十分明智。重慶鋼鐵副總經(jīng)理呂峰介紹，2018年，重慶鋼鐵中厚板在整個重慶市場的占有率已達到80%；建筑結構用高附加值產(chǎn)品也供不應求，實現(xiàn)了滿產(chǎn)滿銷。

　　在采購方面，司法重整前，企業(yè)面臨大額虧損、現(xiàn)金流嚴重不足、賬戶被查封凍結、缺乏穩(wěn)定直供大型礦石供應商等問題，新管理團隊則積極對接寶礦、寶武等資源，協(xié)同支持重鋼，全力增加直供礦石比例。

　　呂峰介紹，每個月財務部門都會把所有產(chǎn)品的市場盈利進行排序，然后優(yōu)先安排盈利能力高的產(chǎn)品生產(chǎn)，柔性動態(tài)調整產(chǎn)線的配置。目前，重慶鋼鐵已建立起完善的產(chǎn)供銷聯(lián)動調整機制，保證了市場效益最大化。

　　管理變革

　　激發(fā)企業(yè)活力、員工動力

　　曾多年虧損的重鋼，如今實現(xiàn)了滿產(chǎn)滿銷，效率大幅提升，成本顯著降低，這不僅來自于科學、有效的市場策略，也來自于企業(yè)在內部推動的管理變革。

　　“2015-2016年間，我的收入每月只有兩三千元，現(xiàn)在可以拿到近萬元，當然干勁足了。”在重慶鋼鐵長材廠任作業(yè)長的程超說，2018年以來，企業(yè)實施了薪酬改革和員工激勵機制，現(xiàn)在工人們的收入普遍漲了一大截，工作積極性更高。

　　在司法重整前，重鋼員工實施檔案工資制，基本工資根據(jù)年限、管理幅度來增加，但總體而言增加幅度很小；獎金方面也缺乏統(tǒng)一的標準化分配體系，大家對勞動投入和收入增長間的關系沒有明確預期。

　　而現(xiàn)在，無論是員工工資還是獎金，都有更完善的分配體系，公司、廠里、作業(yè)區(qū)各層級完成業(yè)績、降本增效的情況，都有具體的指標評價。

　　呂峰介紹，重鋼如今的工作崗位，完全按照崗位價值來設置，與之相配套的則是崗位職務序列體系和薪酬體系，真正實現(xiàn)了按勞、按效益分配。

　　為進一步激發(fā)員工活力，重鋼還結合企業(yè)扁平化管理和生產(chǎn)組織優(yōu)化，推行了被稱為“賽馬機制”的全員競聘。每個參加崗位競聘的人員都至少面對5個評委的考核，所有過程公開公平公正。

　　2018年，重鋼全年共發(fā)布競聘崗位218個，參與競聘399人。程超也在那時主動競聘作業(yè)長崗位。同時，企業(yè)原74名廠部管理人員精簡為60名，原419名科級管理人員精簡為162名室主任。一年來，絕大多數(shù)獲聘者都表現(xiàn)出與崗位相匹配的能力，也獲得了相應的薪酬待遇。

　　此外，在企業(yè)年度利潤目標實現(xiàn)之后，重鋼還出臺相應獎勵機制，提取利潤總額的一定比例，通過員工持股計劃和優(yōu)秀員工/管理者現(xiàn)金激勵的方式，讓廣大員工共同分享企業(yè)發(fā)展成果。

　　通過切實推進一系列管理變革措施，2018年，重鋼在崗員工月均收入同比增長26%，基層員工增長30%。員工獲得感、幸福感大大增強，企業(yè)煥發(fā)出蓬勃的內生動力。

　　智能化改造

　　未來將實現(xiàn)“一鍵煉鋼”

　　如今，重慶鋼鐵無論產(chǎn)量規(guī)模還是利潤水平，均創(chuàng)下搬遷建廠以來的新高。但李永祥認為，重慶鋼鐵要實現(xiàn)真正可持續(xù)、高質量發(fā)展，依然任重道遠，“我們近期的主要目標是打牢基礎、完善體系、提升能力，追趕行業(yè)60分位水平。”

　　目前，重鋼正按照輕重緩急，對一些事關質量、安全的工藝環(huán)節(jié)和關鍵領域加大投入，加大信息化、數(shù)字化改造力度。

　　7月2日，重慶鋼鐵煉鋼廠連鑄一車間，一臺工業(yè)機器人正不停地向結晶器內添加保護渣，整個過程中，機器人不斷變化位置，確保保護渣能夠均勻、準確地添加。

　　煉鋼廠黨委書記李順成介紹，過去，添加保護渣主要由人工來完成，環(huán)境溫度高，連續(xù)長時間作業(yè)，工人難免疲勞，且添加的分量和速度很難掌握均一，易對鑄坯質量產(chǎn)生影響，還容易造成浪費。而采用機器人添加保護渣后，不但降低了勞動強度和成本，還提升了產(chǎn)品質量。

　　在煉鋼廠轉爐控制室，記者看到，無論是轉爐、擋煙門等大型設備的控制，還是氧氣流量控制、測溫取樣等環(huán)節(jié)，均由工作人員通過控制室的鼠標、鍵盤或搖柄來完成。各項工藝參數(shù)和現(xiàn)場環(huán)境數(shù)據(jù)，全部實現(xiàn)智能監(jiān)測。

　　“2018年以來，我們在煉鋼的部分環(huán)節(jié)逐步實現(xiàn)了數(shù)字化、智能化或形成了規(guī)劃方案。”李順成表示，該廠正在建立自動煉鋼的數(shù)學模型，為接下來開展智能化改造做好準備。未來，該廠將實現(xiàn)“一鍵煉鋼”。

　　重慶鋼鐵長材廠也正在實施智能化改造。廠長王紹斌舉例，過去，產(chǎn)品標牌焊掛都由人工完成，接下來將實現(xiàn)機器人焊掛，擴建棒材生產(chǎn)線，其生產(chǎn)線操作室將從傳統(tǒng)生產(chǎn)線的7個操作室變?yōu)?個操作室。

　　6月4日，重慶市政府與寶武鋼鐵集團簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議：雙方共同支持重慶鋼鐵轉型及長遠健康發(fā)展，共同推進中國寶武在重慶設立西南地區(qū)總部。

　　在重慶市與寶武集團合作支撐下，重慶鋼鐵正積極進行智能化全線升級改造，建設自動化、數(shù)字化、模型化、可視化和集成化的智能制造體系，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)組織、穩(wěn)定產(chǎn)品質量、動態(tài)成本控制，打造西南區(qū)域智能示范工廠，以綠色制造、智能制造重塑現(xiàn)代鋼廠新形象。

　　多管齊下才能實現(xiàn)“又混又改”

　　白麟

　　混改，是近年來很火的一個詞。但仔細分析國內一些混改項目，會發(fā)現(xiàn)很多項目是“只混不改”，即只在資本層面做了混合，沒有在治理結構、內部運行機制上進行改革。

　　而重慶鋼鐵的混改，則提供了一個可資借鑒的案例——

　　具有寶武集團背景的四源合基金是重慶鋼鐵實際控制人。除了資本層面的運作，它還直接參與重慶鋼鐵重整方案的設計，完成了債務重組，平衡了各方利益。其次，新的管理團隊結合行業(yè)整合的大背景，為企業(yè)設計了未來的發(fā)展方向。同時，團隊還對企業(yè)的經(jīng)營機制、內部管理進行了成體系的管理變革。

　　在整個過程中，新管理團隊一直牢牢把握“市場導向”這一原則。比如，根據(jù)市場情況，重慶鋼鐵將銷售重心從外部轉回西南，以盈利能力為導向優(yōu)化產(chǎn)品結構，通過倡導績效機制激發(fā)員工活力……

　　這樣看來，重慶鋼鐵混改背后，一條極為重要的經(jīng)驗就是：混改不僅要靠金融手段，還要從產(chǎn)業(yè)和公司治理、管理等多角度提供解決方案。

　　唯有如此，一個混改項目才能達到可持續(xù)和高質量發(fā)展的要求。